Mer smidig? del 2: Samarbeid i kryssfunksjonelle team

Vil du bli mer smidig? da er det mange steder man kan starte. Helt sentralt står det å jobbe i kryssfunksjonelle team. Dette innlegget tar for seg dette viktige aspektet

For å lage programvare er det mange ulike faggrupper involvert. Jeg tror alle både bedrifter og team, uansett ståsted i forhold til systemutviklingsmetodikk, kan ha mye å hente på å jobbe mer kryssfunksjonelt. Det gir:

• bedre optimalisering for hele prosessen "from concept to cash"
• mindre work-in-progress
• mindre hand-over
• en bedre forståelse for hva som skal leveres

Dette innlegge handler om hvorfor og hvordan :)


1: Bedre optimalisering av hele prosessen "from concept to cash"
dvs optimalisering for helheten -ikke per fagfelt

Hvis hver faggruppe sitter for seg selv, og leverer for seg selv, blir resultatet at hver faggruppe optimaliserer for sitt fagfelt. Det vi ønsker oss derimot er å optimalisere for at helheten skal løses på en god måte: hele produktet slik som kunden opplever det, og ikke bare en isolert bit. Da sier det seg nesten selv at en optimalisering per fagfelt er en optimalisering på et for lavt nivå. 

Bildet er lånt av Maree Reveley (aka Somerslea)

Løsningen er at folk fra ulike fagdisipliner sitter i kryssfunksjonelle team.Konkret betyr dette at designere, testere, utviklere, database-eksperter og ikke minst forretningssiden/produkteksperter/PM (product management) eller product owner jobber sammen.

Det er en del fagpersoner som synes det er mer effektivt å jobbe sammen med de andre fra sitt eget fagfelt heller enn i kryssfunksjonelle team, og det er ganske naturlig når de tar på seg brillene "mitt perspektiv". Det er viktig å ta på seg "vårt perspektiv" i stedet, hvor "vår" er bedriften, kunden, produktet.

Effektivitet er også et ineressant ord. På engelsk kan det oversettes med to ord som betyr forskjellige ting: 

effective; is sometimes used in a quantitative way, "being very effective or not very effective". However, neither effectiveness, nor effectively, inform about the direction (positive or negative) and the comparison to a standard of the given effect

efficient; on the other hand; is the extent to which a desired effect is achieved; the ability to produce a desired amount of the desired effect, or the success in achieving a given goal

Olve Maudal har brukt analogien med vaskemaskin: effective er å trykke vaskemaskinen helt full, man presser inn den siste sokken og klemmer igjen døra; resultatet blir ikke særlig rene klær, men man får vasket utrolig mye! Efficient blir da heller å sortere ut en passe liten mengde tøy, slik at tøy, vann og såpe kan sørge for et rent og bra resultat.

Jeg tror at ledere må være en kommunikasjons-spydspiss når det gjelder viktigheten av å optimalisere på et høyere nivå enn det mange intuitivt føler som mindre effektivt.Utgangspunktet må være at dette er kunnskap som alle i teamet har. Når denne plattformen er på plass, må lederen være obs på at det kan være ferskvare, og at dette temaet er noe som må taes frem igjen.


2: Mindre work-in-progress (wip)
"Work in progress hides defects, gets obsolete, causes task switching, and delays realization of value." 

-Mary Poppendieck

Dette er en utrolig god oppsummering av hvorfor vi ikke ønsker mye work in progress.

Bildet er lånt av: nrksuper.no

Hvordan redusere mengde work in progress?

• Først og fremst ha alle de fagpersonene som skal til for å utvikle noe i teamet
• Sørge for redundans i teamet (dvs ikke bare èn person fra hvert fagfelt)
• Hindre unødvendige forstyrrelser
• Ha fokus på å redusere wip (ledelse)

Et kryssfunksjonelt team består av de fagpersonene som skal til for å utvikle noe. Dette gjør at teamet kan bli ferdige uten å være avhengig av andre eller vente på andre. Da kan kan ballene landes en etter en :)

Når vi har de fagpersonene som skal til, er det viktig å sikre redundans i teamet. Det vil si at det ikke er bare èn person fra hver faggruppe med. Dette kan være en motsetning til avsnittet over, for teamene kan ikke bli for store heller (ideell størrelse er 7+-2). Det opplagte er at hver person kan gjøre mer enn bare en type oppgave. Men her kommer det an på hvor spesialisert oppgavene er: det er forskjell på en doktor i signalbehandling og en mer generell utvikler.

Uansett hvordan temet blir satt sammen til slutt, er det viktig å hindre unødvendige forstyrrelser. Korte sprinter (på 2 uker) er et bra hjelpemiddel her. Når det kommer en entusiastisk person inn fra sidelinjen og vil at vi bare skal se litt på denne ene tingen her, så er det lett å spørre; vil det ha noen betydning om dette venter til neste sprint? Svaret er stort sett at det er ok, så husk dette viktige spørsmålet!

Det er lettere å si ja enn nei. Men å si nei til noe, er å si ja!! til noe annet. Jeg fokuserer på at det er lurt å si nei til unødvendige forstyrrelser.

Jeg tror også dette med at det er lett å si ja, er en av årsakene til at man ender opp med mye wip. Og det går ikke over av seg selv :)  bevissthet, fokus og teknikker må til for å redusere wip. Her må det en champion, en leder, en smidig-entusiast til, en som kan gå i bresjen og utøve smidig ledelse :) En effektiv teknikk er å sette en grense på antall oppgaver på work in progress (som i Kanban, og kan også gjerne brukes i Scrum).

bildet er lånt av www.modalisa-technology.com

3: Mindre handover; mer kommunikasjon
Pri èn er å få de man trenger til å lage systemet til å jobbe kryssfunksjonelt, men hva med alle de andre som man også trenger for at løsningen skal bli en suksess? De som jobber i andre deler av organisasjonen, som ikke jobber med prosjektet i det daglige, som er mer relevante i ulike faser av prosjektet?

Realiteten er oftest at vi ikke får alle de forskjellige menneskene vi trenger i teamet.(Hw og Sw sitter kanskje ikke i samme team, de som skal supportere, drifte og forvalte løsningen sitter kanskje i en annen del av organisasjonen, hva med marked og salg? hva med selve produksjonssettingen og de som jobber med det? hva med miljø og infrastruktur.... listen kan være lang...)

Bildet er lånt fra: www.goodwilltraining.co.uk

Så, hva kan vi gjøre med dette?

• Behandle alle som trengs for å få levert noe ut til kunden som en del av teamet. Bygg relasjoner! og forståelse for hva dere skal oppnå
• Gjør det du kan for at de du gjerne skulle hatt med på teamet føler seg som en del av teamet (ikke oss/dem, men vi)
• Ta de med på team-eventer, inviter til review, ta formelle og uformelle møter, del ut team-t-skjorter. 
• Ta de med i loopen før du tror du trenger det. 
• Spis lunsj sammen hele teamet, og inviter dem med.

4: En bedre forståelse for hva som skal leveres
"There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all."

– Peter Drucker

Godt sagt!!

Heldigvis er det stadig en bedre og bedre forståelse i bransjen for at den viktige forretningssiden må være en del av et systemutviklingsteam til daglig, og ikke bare levere en kravspesifikasjon up front! Dette er et viktig fremskritt!!

Likevel finnes det stadig rom for forbedring. Jeg tror de fleste kjenner seg igjen i at de skulle ønske at forretningssiden var mer til stede og mer involvert. En produkteier som jobber med teamet daglig kan være løsningen. Og hvem kan brukes i denne rollen? I overgangen fra mer tradisjonell vannfallsutvikling til mer smidig metodikk, kan den tradisjonelle prosjektlederen ofte være en god product owner.

Og hva gjør en produkteier? Teamet trenger en som kan forankre visjonen, det strategiske, hva vi skal oppnå/hvilke utfordringer er det som skal løses og for hvem (personas, kundegruppe, markedssegment).

Produkteieren blir en god hjelp for teamet i daglige gjennom:

gode kontakter internt: mot spesialkompetanse som trengs fra forretningssiden.Det kan være at en som er product owner til daglig henter inn for eksempel en aktuar som skal få enkelte beregninger korrekte.

nærhet til kunden: Produkteieren bør ta med seg noen fra teamet og besøke kunder og/eller potensielle kunder for å se med egne øyne hva som gjelder (ta med videokamera, det er lett å ikke få med seg alle detaljene, og det er effektivt å vise til andre)

metodikk: det trjedje viktige perspektivet som produkteiere representerer er en veldig god forståelse av hva som skal til for å utvikle systemer, prøve det ut og justere kursen. En bra bok for å få denne forståelsen er The Lean Startup. 

Nok av spennende utfordringer å ta tak i, ikke sant :)

Spørsmålet blir så: Hvor har du mest å hente?

bildet er lånt fra: lewiscollard.com

 

Motivasjon – en enorm kraft!

Jeg -som de fleste av oss, bruker det meste av min våkne tid på jobben. Det er så utrolig viktig å ha en jobb hvor jeg kan gi av meg selv og som gir energi.

Fotograf: Gabriel Pollard

Det er så deilig å gjøre en god jobb! Noe av det som interesserer meg mest her i verden er også hva som nettopp gjør oss motiverte, og da tenker jeg på alle rundt oss. Jeg får som mor se den ufiltrerte, rå og brutale sannheten om hva småtrollene har lyst til og ikke. På jobben er det mer tilslørt av sosiale normer.

Et topp motivert team har det ikke bare gøy, forutsetningene ligger også da mye bedre til rette for å levere fantastiske resultater! Dette tjener alle på, både økonomisk/bedriften og når det gjelder arbeidsmiljø/individet. -Så dette er noe som alle vil ha!! Heldigvis er det også noe alle kan få til! 

Fordi: Motivasjon er ikke noe mysterium:

Bildet er lånt av tlth.se

Det er flere gode stemmer innenfor dette feltet som både fungerer utmerket i praksis og som er forskningsbaserte. Jeg tenker på to som sier mye av det samme: Herzberg  og Daniel Pink.

Herzbergs berømte teori om hygienefaktorer og vekstfaktorer går i korthet ut på at det er en del hygienefaktorer som vil gjøre folk demotiverte dersom de ikke er tilstede eller ikke er tilstrekkelige. Eksempler på hygienefaktorer er lønn, forhold mellom medarbeider og leder, firmabil, status, fysisk arbeidsmiljø. Får du ikke en rettferdig lønn, er sjansen stor for at du blir misfornøyd. Samtidig er det viktigste poenget med hygienefaktorer at folk ikke blir mer motiverte dersom man legger til mer av dem. Mer lønn er derfor ikke det samme som mer motivasjon (hvis lønnen i utgangspunktet er fair). Så hvis det ikke gjelder å pøse på med mer av hygienefaktorene, hva skal vi gjøre da? Svaret ligger i det Hertzberg kaller vekstfaktorer.

Vekstfaktorene ligger på motsatt side av skalaen i forhold til hygienefaktorer. Dette er de virkelige driverne når det gjelder motivasjon, å kjenne entusiasme og energi rundt det man jobber med: utvikling, arbeidet i seg selv, å oppnå resultater, ansvar.

Daniel Pink har skrevet boka «Drive», og det er flere flotte videoer som oppsummerer boka. Se her  og her. Dan Pink snakker om tre faktorer for motivasjon:

Autonomy: å være med og bestemme
 
Autonomy går nettopp ut på å enable hele organisasjonen, og at ikke enkelte ledere tar alle beslutninger. Det er det motsatte av micro-management, og det er det eneste som skalerer. Med Autonomy menes at medarbeiderne både er med på å påvirke hva som skal gjøres, dvs små og store beslutninger som tas på det lavest mulige nivået i organisasjonen, i tillegg til være med å bestemme  måten vi jobber på. I Skandinavia har vi en lang og flott tradisjon for dette, som vi med rette kan være stolt av!

En metafor for å beskrive dette er et hullet og drillen: Som leder er det viktige å beskrive det vi ønsker å oppnå, et reelt behov en kunde har: for eksempel et hull, og ikke hvordan hullet skal lages: for eksempel ved hjelp av en drill.

Bildet er lånt av www.headfi.org

Bildet er lånt fra: http://commons.wikimedia.org
og fotografen er Luigi Zanasi

    Mastery: mulighet til å bli bedre innenfor noe som betyr noe for en selv

Dette passer veldig bra inn i dagens samfunn, som kjennetegnes av en rivende utvikling. Hvor er vi om 50 år? Hva er viktig om 5? Hele adapsjonskurven blir kortere og kortere, noe som betyr at kontinuerlig forbedring og forandring er en forutsetning for suksess. Å lære noe nytt er like viktig for bedriften som helhet som for enkeltmennesket. Å være sulten på ny kunnskap ligger grunnleggende i alle mennesker, og det er viktig å spørre seg selv: hva skal til for å blåse på disse glørne? Hva kan jeg gjøre selv som medarbeider, og hvordan kan jeg som leder legge forholdene til rette?  

Fotograf: Michele Campeotto

     Purpose: være en del av noe større enn seg selv

Sist men ikke minst: Purpose. Det mest motiverende jeg og andre medarbeidere kan jobbe med er nettopp å levere noe som er en del av en større helhet. Selvsagt er ikke alle oppgaver i seg selv like morsomme, men dersom alle i bedriften har et eierskap til visjonen og det sitter i ryggmargen hvor vi skal, så er det utrolig motiverende å være med å bidra til at vi går nettopp i denne retningen!

 

Bildet er lånt fra Wikimedia commons

Soria Moria-bildet gir meg assosiasjoner til å kjenne visjonen, og å finne veien dit. Dette bildet viser  jeg ofte når jeg jobber med teamet for å avgrense et prosjekt og få en skikkelig god felles forståelse av hva visjonen betyr for oss: hva er vår purpose. 

Denne prosessen er spennende, givende, og ikke minst en forutsetning for et high performing team. De små og store beslutningene alle i teamet gjør basert på denne forståelsen er utrolig kraftfull. Jeg ser på felles eierskap av visjonen som den viktigste forutsetningen for både et high performing team og arbeidsglede!