How to be successful in moving others

I just read Daniel Pink’s book “To sell is human – the surprising truth about moving others”. This post is a short summary of it. 

Pink claims that these days we are all in sales. This resonates well with my experience, both when I have been leading teams, worked as a people manager and as a partner in a start-up; much of my work has been about moving others. I have also some experience in selling to customers, and I agree that the basic principles of moving others apply in the different settings. 

Moving others is also important amongst high performing team members; I have had the pleasure to see how team members of high performing teams elegantly work to move the rest of the group.

So, how to be successful in moving others? Pink’s answer to this is by Attunement, Buoyancy and Clarity:

Attunement: Understand the other person’s perspective

You can improve your skills here by knowing if you are extrovert or introvert. If you are extrovert (like me) watch out; you will benefit from making sure you are a good listener, ask the right questions and truly listen to the answers, not being too eager to speak yourself. Power, ego and extroversion can be a hinder. Find the balance of being soft spoken, listen and observe in addition to add your voice and make your point when the timing is right. 

Buoyancy: Sense of possibility, and keep a positive spirit

"Positive emotions like amusement, appreciation, joy, interest, gratitude and inspiration broaden people’s ideas about possible actions … making us more receptive and creative  Negative emotions on the other hand will do the opposite."

Also in this matter, balance is king: The ideal ration between positive and negative thoughts are 3:1 [Barbara Fredrickson, Positivity: top-Notch Research Reveals the 3 to 1 ratio that will change your life]. Appropriate negativity is what provides feedback and help us adjust and learn.  

“I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work.”
― Thomas A. Edison

Clarity: Find the right problem to solve

Pink argue that traditional sales came to life when information sharing was limited, and therefore the sales people had an information knowledge advantage. This is no longer the case today. 

From product development, I know that it is hard to communicate and to know what the customers want (not only from the product development point of view, but the customers themselves does not know what they need nor can they explain it). Today you get an advantage if you are able to help people to find and articulate the right problem to solve.

  

Do you find yourself in the business of moving others? if so, I recommend you to look at this video and to read Daniel Pink’s book yourself. Enjoy!

Further reading:

• www.influenceatwork.com
• Influence: science and practice
• Made tostick: why some ideas survive and others die

How to get rid of forced ranking; story from the trenches

All companies have boundaries; things that you just have to live with. Values are essential in this context; you use them to know when to fight, what to accept and when to move on.

This is a true story of getting rid of Forced Ranking: A group of colleagues challenged our 70.000-employee-company-boundaries based on our values, the values of the team, and the values of the company:




Forced ranking
this is also known as vitality curve, forced ranking, forced distribution, rank and yank, and stack ranking.

The concept was made by Jack Welsh in the 80's, and the point is to divide and label employees into three groups: the 20 % top performers (that should be rewarded with bonuses and stocks), the 70% majority, the bottom 10% (that should leave the company).

I do not see anything positive about labelling all employees with grades like this. In a high performing team it does not make sense to label 70% as average!!! Who wants a team where 70% are dis-satisfied?

This labelling system break trust between leaders and employees, between peers, and create economic incentives to be in a weaker team. It prevents collaboration, learning and teamwork.

The system is also linked to goals and this create a system of goals that everyone make sure they meet ( = weak goals and not revealing the company's true potential). If the achievement of goals is linked to compensation, the intrinsic motivation is replaced with money motivation, the extraordinary work is replaced with average performance that is aligned 100% to the plan rather than aligning to adapting to constant change and stretching for the extraordinary.

Ok, so what to do with this?

1) research
I knew in my heart that forced ranking was wrong, but had to put my thoughts into more precise wording. I started to write down my thoughts and searched to find what others have said and done in the matter. I found some great material:

• Edward Demming's book Out of the Crisis
• Daniel Pink's book called Drive, here is a ted talk and a RSA animate of it

2) reality check
I also talked to my peers (other team leaders and project managers). This was disappointing, because half of the people I talked to did not see the problem at all. One person with 50 employees and several managers reporting to him said to me: "if this was a problem I would have known".

But (of course) I did not give up, and I focused on the ones that did see the problem and could help in finding a solution.

3) proposed solution 
I worked close with two peers, and together we made a three-slides-deck describing the problem, effects and possible solutions.

4) escalation
We presented this to our site manager, and he accepted it and scheduled a meeting with our General Manager and Senior Vice President.

5) case closed?
Our GM and Senior VP joined forces with their HR representative, and we were able to get rid of the whole rating system!

Hurray!!!

So, when you meet a boundary that you just think is important enough to fight; I encourage you to do something about it. It is in your company's best interest. Use your values as a guideline :)



Have a nice weekend!
Eira

Motivasjon – en enorm kraft!

Jeg -som de fleste av oss, bruker det meste av min våkne tid på jobben. Det er så utrolig viktig å ha en jobb hvor jeg kan gi av meg selv og som gir energi.

Fotograf: Gabriel Pollard

Det er så deilig å gjøre en god jobb! Noe av det som interesserer meg mest her i verden er også hva som nettopp gjør oss motiverte, og da tenker jeg på alle rundt oss. Jeg får som mor se den ufiltrerte, rå og brutale sannheten om hva småtrollene har lyst til og ikke. På jobben er det mer tilslørt av sosiale normer.

Et topp motivert team har det ikke bare gøy, forutsetningene ligger også da mye bedre til rette for å levere fantastiske resultater! Dette tjener alle på, både økonomisk/bedriften og når det gjelder arbeidsmiljø/individet. -Så dette er noe som alle vil ha!! Heldigvis er det også noe alle kan få til! 

Fordi: Motivasjon er ikke noe mysterium:

Bildet er lånt av tlth.se

Det er flere gode stemmer innenfor dette feltet som både fungerer utmerket i praksis og som er forskningsbaserte. Jeg tenker på to som sier mye av det samme: Herzberg  og Daniel Pink.

Herzbergs berømte teori om hygienefaktorer og vekstfaktorer går i korthet ut på at det er en del hygienefaktorer som vil gjøre folk demotiverte dersom de ikke er tilstede eller ikke er tilstrekkelige. Eksempler på hygienefaktorer er lønn, forhold mellom medarbeider og leder, firmabil, status, fysisk arbeidsmiljø. Får du ikke en rettferdig lønn, er sjansen stor for at du blir misfornøyd. Samtidig er det viktigste poenget med hygienefaktorer at folk ikke blir mer motiverte dersom man legger til mer av dem. Mer lønn er derfor ikke det samme som mer motivasjon (hvis lønnen i utgangspunktet er fair). Så hvis det ikke gjelder å pøse på med mer av hygienefaktorene, hva skal vi gjøre da? Svaret ligger i det Hertzberg kaller vekstfaktorer.

Vekstfaktorene ligger på motsatt side av skalaen i forhold til hygienefaktorer. Dette er de virkelige driverne når det gjelder motivasjon, å kjenne entusiasme og energi rundt det man jobber med: utvikling, arbeidet i seg selv, å oppnå resultater, ansvar.

Daniel Pink har skrevet boka «Drive», og det er flere flotte videoer som oppsummerer boka. Se her  og her. Dan Pink snakker om tre faktorer for motivasjon:

Autonomy: å være med og bestemme
 
Autonomy går nettopp ut på å enable hele organisasjonen, og at ikke enkelte ledere tar alle beslutninger. Det er det motsatte av micro-management, og det er det eneste som skalerer. Med Autonomy menes at medarbeiderne både er med på å påvirke hva som skal gjøres, dvs små og store beslutninger som tas på det lavest mulige nivået i organisasjonen, i tillegg til være med å bestemme  måten vi jobber på. I Skandinavia har vi en lang og flott tradisjon for dette, som vi med rette kan være stolt av!

En metafor for å beskrive dette er et hullet og drillen: Som leder er det viktige å beskrive det vi ønsker å oppnå, et reelt behov en kunde har: for eksempel et hull, og ikke hvordan hullet skal lages: for eksempel ved hjelp av en drill.

Bildet er lånt av www.headfi.org

Bildet er lånt fra: http://commons.wikimedia.org
og fotografen er Luigi Zanasi

    Mastery: mulighet til å bli bedre innenfor noe som betyr noe for en selv

Dette passer veldig bra inn i dagens samfunn, som kjennetegnes av en rivende utvikling. Hvor er vi om 50 år? Hva er viktig om 5? Hele adapsjonskurven blir kortere og kortere, noe som betyr at kontinuerlig forbedring og forandring er en forutsetning for suksess. Å lære noe nytt er like viktig for bedriften som helhet som for enkeltmennesket. Å være sulten på ny kunnskap ligger grunnleggende i alle mennesker, og det er viktig å spørre seg selv: hva skal til for å blåse på disse glørne? Hva kan jeg gjøre selv som medarbeider, og hvordan kan jeg som leder legge forholdene til rette?  

Fotograf: Michele Campeotto

     Purpose: være en del av noe større enn seg selv

Sist men ikke minst: Purpose. Det mest motiverende jeg og andre medarbeidere kan jobbe med er nettopp å levere noe som er en del av en større helhet. Selvsagt er ikke alle oppgaver i seg selv like morsomme, men dersom alle i bedriften har et eierskap til visjonen og det sitter i ryggmargen hvor vi skal, så er det utrolig motiverende å være med å bidra til at vi går nettopp i denne retningen!

 

Bildet er lånt fra Wikimedia commons

Soria Moria-bildet gir meg assosiasjoner til å kjenne visjonen, og å finne veien dit. Dette bildet viser  jeg ofte når jeg jobber med teamet for å avgrense et prosjekt og få en skikkelig god felles forståelse av hva visjonen betyr for oss: hva er vår purpose. 

Denne prosessen er spennende, givende, og ikke minst en forutsetning for et high performing team. De små og store beslutningene alle i teamet gjør basert på denne forståelsen er utrolig kraftfull. Jeg ser på felles eierskap av visjonen som den viktigste forutsetningen for både et high performing team og arbeidsglede!